A inovação está amplamente aceite como factor central para crescimento e desenvolvimento OCDE (2005).
Consideramos importante iniciar este trabalho, com uma primeira referência ao Manual de Oslo, não só pela sua importância e contributo para a definição de procedimentos de inclusão e criação de inovação, como também pelo significado extraído desta mesma afirmação.
Consideramos necessário clarificar, que o elevado nível de competitividade global, esta em franca expansão com a entrada de novos “players” das economias, de países como China, Índia e Brasil, a consciência que não poderemos, mais competir por factores produtivos simples, está consumada, estas economias encontram-se numa escala de aceleração nas suas curavas de experiencia, em breve a qualidade não será mais posta em causa. A questão que se nos apresenta é simples, de que forma conseguiremos, continuar a manter os centros de decisão, e competitividade.
Estas razões e princípios, serviram de base, na nossa revisão bibliográfica, assim como alicerçarão e contribuíram como guias nas duvidas e indefinições que nos foram surgindo, sobre os conceitos de processos de desenvolvimento de novos produtos, e implementação de inovação no seu desenvolvimento. Pretendemos ao longo do texto, confrontar, cruzar, perscrutando as teorias e aplicações praticas que contribuíram para métodos e modelos que hoje são utilizados nesses processos, tentando avaliar a sua capacidade de implementação, aos nossos modelos de negócios pessoais, melhorando a nossa capacidade sobre a aplicação da inovação no processo de desenvolvimento de produto, de forma a podermos contribuir com um melhor capacidade inovadora nas nossas empresas.
Iniciamos esta revisão bibliográfica com um enquadramento que nos conduzirá ao modelo de PDNP Processo de Desenvolvimento de novos Produtos.
1. Revisão da Bibliografia
1.1. Inovação e economia
Segundo a Economist Intelligence Unit (2009), a inovação tem sido um motor a nível da economia mundial. No entanto, a crise económica mundial tem provocado um impacto negativo sobre a capacidade dos países, nomeadamente os mais pobres, para produzirem inovação.
Em Fevereiro de 2009, a Economist Intelligence Unit actualizou o índice de países líderes em inovação e verificou-se que embora os países desenvolvidos como Japão, Suíça, Finlândia, os EUA e a Suécia continuem no topo da lista, países como a China, a Índia e outros países de mercados emergentes, fazem agora parte do ranking.
A actual crise económica terá um forte impacto sobre o desempenho da inovação nos próximos 5 anos, esperando-se um aumento modesto, de apenas 2% de 2009-2013 para as 82 economias no ranking.
Para as pequenas empresas a inovação passa por um dos pontos que promove a diferença e vantagem competitiva, pois têm capacidade de se adaptarem com mais facilidade à necessidade do cliente, criar novos nichos e serem pioneiras Palmer (2008). Este autor recorre a Peterson in Palmer (2008) pois este observou, que os processos de desenvolvimento de inovação são extremamente diferentes entre organizações grandes e pequenas. Nas grandes existe um suporte bem estruturado, com processos mecanizados e formais, tais como investigação, desenvolvimento e análises de mercado, já a inovação nas pequenas empresas tem uma estrutura do ponto de vista mais informal, muito das vezes baseadas na inspiração e gostos dos gestores, tendo sempre em conta a grande limitação dos seus recursos, esta é a razão para que os diferentes métodos existentes sejam mais ou menos adequado.
1.2. O ciclo de vida do produto e teorias de desenvolvimento de novo produto
O ciclo de vida do produto é um conceito bastante debatido em Marketing, e alguns autores relacionam-no com o ciclo de vida biológica, em que são descritas 5 fases: o nascimento, o crescimento, a maturidade, o declínio/senilidade, e eventualmente a morte Massey (1999).
A curva do ciclo de vida de um produto exprime geralmente a sua evolução de vendas, e a sua variação em cada fase. No entanto, a queda das vendas pode estar relacionada com outros factores e não necessariamente a fase final do ciclo de vida do produto.
Esta teoria torna-se alvo de crítica porque o produto é pensado para acabar ao final de algum tempo. Isso pode levar a optar por dispendiosos processos no sentido de desenvolver de novos produtos em detrimento de averiguar as “falhas” dos produtos já existentes, com os quais o consumidor já tem relação Massey(1999).
Um conceito alternativo ao ciclo de vida do produto foi o conceito de produto evolutivo, no qual a vida dum produto é visto como um processo de evolução – Modelo Darwinista
. Este modelo descreve o desenvolvimento, proliferação e “sobrevivência” do produto Tellis e Crawford, (1981) in Massey (1999).
O Modelo Darwinista torna-se pouco realista quanto à explicação do desenvolvimento de novos produtos, uma vez que tem que em conta um processo aleatório que provoca a “mudança genética” no produto quando este está exposto ao mercado (ambiente), considerando que as variações são completamente independentes das necessidades e desejos do mercado. Neste sentido, seria exigindo que se desenvolvesse uma infinidade de novos produtos e se colocassem no mercado, permitindo que as “forças de selecção natural” operassem no sentido de seleccionar o produto "mais apto", ou seja, aquele que mais satisfizesse as necessidades do mercado Massey (1999).
Há inúmeros factores que devem ser controlados e não podem ser aleatórios no desenvolvimento de novos produtos, por exemplo,
técnicas como entrevistas e pesquisas de motivação para o produto, estudando a receptividade do mercado, no sentido de identificar as necessidades específicas do mercado-alvo, para superar a concorrência no sentido de satisfazer melhor essas necessidades através do desenvolvimento de produtos inteiramente novos ou modificar os já existentes Massey (1999).
Um Modelo alternativo ao Darwiniano é o Lamarckiano, que considera dois princípios: o princípio do uso e desuso e a herança. O princípio do uso e desuso implica a noção de aquisição de benefícios para os clientes e como eles são transmitidos às gerações futuras de produtos. Portanto, é importante avaliar a resposta do mercado em relação aos produtos e características do produto Massey, (1999).
É fundamental a determinação consciente das necessidades, desejos e preferências do mercado como um precursor para o desenvolvimento do um novo produto ou no melhoramento dum já existente. Não faz sentido desenvolver produtos com atributos que não são exigidos pelo mercado ou que não fornecem uma utilidade/benefício significativos para o mercado-alvo (princípio do desuso) Massey (1999).
Não basta melhorar os produtos para ganhar quota de mercado face à concorrência, é muito importante competir pelo conhecimento do ponto de vista cliente e das suas necessidades Christensen et al, (2007).
1.3. Desenvolvimento de novos produtos
As empresas precisam promover uma visão sinérgica entre três dimensões: pessoas, processos e tecnologia para obterem uma maior produtividade. A tecnologia é utilizada pelas pessoas, e estas devem ser motivadas a utilizá-la com a finalidade de realizar estudos de design, de qualidade e de promover um melhor e mais rápido desenvolvimento do produto, no sentido de melhorar o desempenho e o nível de confiança do produto, minimizando os erros. A mudança nos processos deve ser no sentido de rentabilizar melhor o tempo e as competências das pessoas. Mas os processos também devem ser considerados como um meio para alavancar maiores velocidades de comunicação, de partilha de dados e de documentação Buergel, (2010).
Situação económica global actual obrigou os líderes empresariais a procurar eficiência em todos os departamentos das empresas, no sentido de enfrentar as fortes pressões da concorrência Buergel (2010). Neste contexto a inovação e o desenvolvimento de novos produtos parecem ser factores cruciais para fazer frente à grande competitividade Kaplan (2009).
A questão de produtividade pode fazer o produto chegar ao mercado mais rapidamente. No entanto, a complexidade da introdução de um novo produto no mercado é agravada por factores como o desenvolvimento de produtos mais avançados funcionalmente, mais confiáveis, com menores custos e que obedeçam aos requisitos das normas ambientais Buergel (2010).
Um dos requisitos para o desenvolvimento de novos produtos é o envolvimento dos clientes, para saber quais são as suas necessidades e os seus objectivos em relação ao produto, para que toda a equipa de especialistas e designers possa realizar uma análise rigorosa que também passa pela produção de protótipos e pela sua integração em ambientes reais Buergel (2010).
1.4. Conceito Inovação Vs Renovação
Num artigo publicado pelo IMD (2000), Brabeck-Letmathe, um executivo da Nestlé, refere que o sucesso das marcas é proporcional à capacidade de inovação e renovação dos seus produtos, e é fundamental ter estes conceitos em mente quando se procuram novas oportunidades de negócio. O mesmo autor referiu que o para uma empresa manter uma posição de liderança face à concorrência, terá que se antecipar às expectativas dos clientes, o que corrobora o conceito de inovação. Ainda em relação ao conceito, refere que acontece inovação quando um produto é colocado numa categoria de produto superior à que se encontrava ou numa nova categoria. Por outro lado, refere que renovação é quando a empresa se “movimenta” ao mesmo tempo que as expectativas dos clientes e em relação ao produto, quando este se mantém na mesma categoria, mas numa versão melhorada.
1.5. Inovação de produtos e resposta emocional dos consumidores
A crescente importância das inovações está directamente ligada ao desenvolvimento de economia baseada no conhecimento. As organizações devem estabelecer e manter uma estrutura que promova a inovação dentro da empresa, desenvolvendo a sua capacidade de gerar e explorar a informação, tanto dentro como fora da empresa, para enfrentar os desafios impostos pela globalização e para maximizar a competitividade Kaplan (2009).
Outros factores que influenciam directamente a capacidade de inovação incluem o grau de relacionamento e contacto entre os membros da organização, a abertura de canais comunicação e a partilha de poder nas tomadas de decisão, atitude para assumir riscos, capacidade para assumir riscos, tolerância para com o erro e para o conflito Kaplan (2009).
Os consumidores actuais procuram variedade de produtos, produtos únicos, úteis e a preços acessíveis. Em suma, procuram produtos que satisfaçam não apenas as necessidades da sua utilização, mas também que lhe ofereçam um valor emocional associado. As reacções emocionais serão mais positivas quando os clientes perceberam que o nível de inovação é mais elevado Kaplan (2009).
Os consumidores têm a percepção que as empresas são inovadoras através das informações que lhes são disponibilizadas, normalmente através da comercialização do produto Kaplan (2009).
A diferenciação de produtos pelas suas características pode ser uma forma de sustentar vantagens competitivas, uma vez que o produto está a comunicar valor. E quando os consumidores percebem os benefícios do produto, no seu mapa mental emitem respostas cognitivas, emocionais e comportamentais, que influenciam a tomada da decisão de compra Kaplan (2009).
As respostas emocionais ao produto são importantes porque somam o prazer de comprar, de possuir e de utilizar estes produtos e fornecem a oportunidade para se diferenciar do produto da concorrência Kaplan (2009).
1.6. Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
1.6.1. Modelo Linear e Modelo Interactivo
O conceito de inovação passa tradicionalmente pela aplicação do conhecimento produzido. Assim a investigação é transformada em aplicação e desenvolvimento tecnológico. Este conceito segundo RothWell (1994) é denominado e reconhecido por modelo linear “ver Imagem 1”, estando dividido por duas teorias, a do “technology-push” e a “market-pull”. Sendo que na primeira assenta a sua teoria, em que quem mais investe em pesquisa e desenvolvimento obterá os melhores resultados, devido há quantidade de inovação produzida e aplicada ao novos produtos, a segunda passa pela procura no mercado que dita o inicio do processo de inovação, indo de encontro com as necessidades do consumidor.
No modelo linear todo o processo de desenvolvimento, que passa pelas diversas fases e departamentos de uma forma estanque e bem definida quanto ás suas competências e sem interligação mais profunda entre elas.
Imagem 1
Elaboração Própria segundo: Fonte ROTHEWLL, R. Towards
Na década de 80 aparece com Kline e Rosenberg (1986) o modelo interactivo “ver Imagem 2” de inovação contrapondo o modelo linear que é estanque, passando para um modelo onde o “feedback” é predominante entre todas as fases do processo.
Passa a ser um modelo onde a interactividade e multi-direccionalidade predominam, inovação passa a ser a actividade da empresa, o desencadear de iniciativas derivam em inovações, tendo em conta as necessidades do mercado e baseando-se informação científica existente ou através da investigação de novos saberes científico.
Imagem 2
Elaboração Própria segundo: Fonte: Kline, S; Rosenberg, N.
1.6.2. Stage-Gate
Desde há várias décadas o desenvolvimento de novos produtos, é reconhecido com factor preponderante na contribuição para o crescimento das organizações, como para a sua saúde financeira, e capacidade de competitividade nos mercados modernos, como nos é referido por Calantone (1988), este autor alerta-nos também para o risco inerente a um processo de desenvolvimento de novos produtos, bem com da possibilidade de gastos consideráveis nestes processos, que resultam por vezes em grandes fiascos de mercado, consideramos assim importante a analise aos vários modelos de processo de desenvolvimento, como factor de redução do risco do processo.
O autor Calantone (1988) categoriza o risco de um produto novo falhar em três grandes grupos, primeiro “o produto não foi de encontra as necessidades do consumidor” segundo “ o produto tem falhas de características básicas ou falha técnicas importantes” e terceiro “ o suporte de marketing foi mal planeado”, o autor refere os vários estudos de Robert G. Cooper com suporte ao seu estudo.
Em 1986 Rober G. Cooper escreve o livro “Winning at New Products” e desnvolve o modelo Stage-Gate Cooper (1990), hoje é amplamente utilizado, como o modelo de referência, no desenvolvimento de processos específicos que visão criar novos produtos. Este modelo beneficia de uma grande aceitação e aplicação tanto no mundo empresarial com no académico, motivo pelo qual o iremos aprofundar, “ver imagem 3”.
Imagem 3
Cooper referindo-se ao alto risco do desenvolvimento de novos produtos sita Hopkins in Cooper (1985) “em 100 novos produtos industriais 40 falham”.
O processo “Stage-Gate”, é construído por diferentes estágios e sub-processos de desenvolvimento, que por sua vez são intercalados estágios controlo e avaliação, que são apelidados pelo autor de “Gates”, pontos de convergência ou pontos decisórios. Nestes pontos decisórios são realizados estágios de controlo sobre o produto que está em fase de desenvolvimento, com o objectivo de definir, se o mesmo continuará o processo, e este seguirá para o próximo estagio de desenvolvimento. Este processo permite que cada um dos estágios e pontos de controlo e decisão, funcionam como afunilamentos dos quais só passam as ideias verdadeiramente qualificadas para o mercado Cooper (1990).
Uma das primeiras etapas desse processo, conhecidas também por “Fuzzy Front End” (FFE) Methods et al. (1996). O FFE vai desde a “gerar as ideias” até a “avaliação após o desenvolvimento do conceito”. A execução das actividades do FFE são cruciais no desenvolvimento de novos produtos e sabe-se que quanto mais controlado e disciplinado for o processo maior é a possibilidade de sucesso.
Estas ferramentas e métodos têm se relevado de grande utilidade, para a reduzir significativamente o risco inerente a inovação, no desenvolvimento de novos produtos, assim consideramos que o investimento nestas técnicas por parte das organizações é de elevado retorno e muito frutífera, tanto na redução do risco da inovação como na sua aplicabilidade metodológica e sucesso.
2. Conclusão
Consideramos importante a adequação dos métodos e técnicas, que referimos ao longo do trabalho, para as PME´s que representam a maioria do nosso tecido organizacional, bem como a compreensão dos métodos e ferramentas que melhor poderão satisfazer as necessidades de sistematização a um custo muito reduzido, procuramos analisar essa viabilidade nos métodos estudados, motivo que nos suscitou alguns caminhos que poderão ser percorridos pelas organizações, para optimizarem os seu processos de inovação no desenvolvimento de novos produtos, passando estas pela pessoas, desde o seu recrutamento, formação, retenção e potenciação de valências e pelos laboratórios de desenvolvimento partilhados.
Inovação com grande componente humana, em que todas as várias esferas empresariais, têm de estar envolvidas na construção do processo de inovação, e no desenvolvimento de novos produtos. Não nos podemos esquecer do problema da humanização dos sistemas de apoia ou desenvolvimento de novos produtos e a cooperação e participação do cliente no processo de construção da inovação, a capacidade e inovação da multidão deverá ser um foco de atenção das organizações de forma a aproveitarem esta fonte.
A abertura da organizações ao mundo exterior não deve só ficar por mais e melhores relacionamentos, é necessário investimento tecnológico laboratorial, e por esse motivo consideramos importante deixar o exemplo do FAB- LAB, sugerindo que as pequenas organizações podem formar clusters de criação de inovação, partilhando a gestão e os custos destes pequenos laboratórios, como ligações em rede e partilhando tecnologia de prototipagem.
3. Bibliografia
Buergel E. (2010). “Innovation in an uncertain economy”. Mechanical Engineering. New York
Calantone Roger J. & Benedett Anthony (1998) ”An Integrative Model of New Product Development Process” The Journal of Product Innovation Management Pag. 201-215
Christensen M.C., Anthony D.S., Berstell G. e Nitterhouse D. (2007). “Finding the Right Job For Your Product”. MIT sloan management review. Spring 2007. Vol 48, Nr 3
Cooper, R. (1990). Stage-gate systems: A new tool for managing new products. Business Horizons, 33(3), 44-54. Doi: 10.1016/0007-6813(90)90040-I
Economist Intelligence Unit (2009) “A new ranking of the world’s most innovative countries” . Economist Intelligence Unit Limited. April 2009
IMD (2000). ”Innovation and renovation: the Nespresso story”. International Institute for Management Development, Lausanne , Switzerland
Kaplan M. D. (2009). “The relationship between perceived innovativeness and emotional product responses: a brand oriented approach”. Innovative Marketing, Volume 5, Iss. 1
Kline, S; Rosenberg, N., “An Overview of Innovation”, in Landau, R; Rosenberg, N. (orgs.), The Positive Sum Strategy, Washington , DC
Massey G. (1999). “Product evolution: a Darwinian or Lamarckian phenomenon? The Journal of Product and Brand Management”. Apr 1999. Vol. 8, Iss 4
Methods, E., Koen, P. A., Ajamian, G. M., Boyce, S., Clamen, A., Fisher, E., et al. (1996). Fuzzy Front End : and Techniques. Industrial Research.
OCDE (2005). "Oslo Manual, Guidelines For Collecting and interpreting innovation data". 3ª ed, OCDE Publishing
Palmer, J. C., & Wright, R. E. (2008). Product Innovation in Small Firms : An Empirical Assessment. Business, 11(3).
Rothewll, R. Towards, “Fifth-generation process innovation”. International marketing review, nº 11/1, p. 7-31, 1994
4. Netgrafia
http://www.prod-dev.com/index.php acedido em 18/12/2010
